深德观察

上一期我们谈论了基金会平台化转型的必要性和平台型基金会在行业中承担的角色，那么落实到实践层面，该如何实现基金会的平台化转型呢？今天，我们将重点聊一聊基金会平台化转型过程中需要考虑哪些问题。

明确三大必要条件

成为平台型基金会有三个必要条件，分别是“铺路”、“搭台”、“深挖护城河”。

“铺路”是指为行业铺路，通过开展议题研究、收集和分享底层数据、培养行业人才，为基金会的平台化打好基础。例如，友成企业家乡村发展基金会围绕“打造社会创新生态”的使命，开展社会创新理论体系的研究，通过“小鹰计划”和“猎鹰加速器”等项目发现和培养社会创新领袖，打造社会创新支持平台。

“搭台”是指强化平台资源，夯实平台基础，为议题发展搭台唱戏。一方面，基金会需要统筹行业资源，包括资金、信息、政策、网络等；另一方面，基金会需要调度内部力量，联结各类参与者，链接专业共建方，产生集聚性优势。例如，南都公益基金会的好公益平台，通过提供资金支持、资源链接、能力建设等资源，加速公益项目的产品化和规模化，更加高效、精准地解决社会问题，推动议题发展。

“深挖护城河”是指挖掘机构专长，为平台构建核心竞争壁垒。基金会透过以往业绩，审视机构沉淀的“内功”，独特性可以为平台的持续发展保驾护航。例如，中国红十字基金会打造的“救在身边”民间去中心化应急救护服务平台，带动了红基会整体向平台化转型，在这一过程中，基金会充分挖掘自身在人道救助、应急救护、应急救援这“三救”领域的独有资质，成为行业内独树一帜的急救平台。

规划战略布局

基金会平台化转型通常带来基金会的战略转型，如何将生态建设、平台发展纳入未来战略，是基金会需要考虑的重点。

在行业中我们看到了三种不同的转型路径：

1. 面向整个公益行业的平台型基金会

例如，腾讯公益慈善基金会打造的腾讯公益平台就是为业内各种类型、涉及各类议题的伙伴提供募资筹款的平台。

2. 围绕某些议题开展生态建设的平台型基金会

例如，壹基金以“人人公益”的愿景，在救灾、儿童成长、心智障碍儿童发展等议题上形成了几个纵向的平台。

3. 基金会运作的平台型项目

例如，中国人口福利基金会，本身并非平台型基金会，但其打造的“中国大病社会救助”已是行业领先平台，联合全国4000余家各类基金会、社会组织大病救助公益项目，构建快捷准确、真实全面、实时联动的开放平台，为大病患者及家庭提供有效的救助渠道。

同时，战略转型路径如何设计，形成什么样的项目矩阵，影响力如何衡量等，同样是基金会需要关注的问题。

调整组织架构

为了配合机构或重点项目的平台化战略转型，基金会内部的组织架构必须做出调整。基金会工作的重点从过去的执行、资助，转向对行业生态的建设——打造更多品牌公益项目，孵化培养优秀社会组织，促进公益项目有效管理，等等——这种变化对基金会工作人员的能力提出新的要求，基金会需要开展内部能力建设，或者引进专业人才，以适应基金会转型后的工作需求。

以好公益平台为例，其推出后的第一年，南都公益基金会的团队就经历了一次“大换血”，同时团队协作方式也从原来松散、各自负责的“项目管理”，调整为高度协调、步调一致的“全力支持平台产品”。

协同是平台型基金会特别需要注意的。如果产品、研究、技术、能力建设等这些工作由不同的团队负责，那就必须设置一个跨团队的工作机制，否则这些工作就容易变得割裂，在服务前台的效能上大打折扣。

加强伙伴管理

基金会平台化，意味着基金会成为生态圈的建设者和引领者。面对数量众多、背景各异的生态伙伴，基金会需要设计专业的管理制度和规范的管理流程，才能高效、有序地开展工作。其中，深德认为有四项重点：

战略共识：核心在于平台型基金会和生态伙伴能否达成战略共识，相同的使命驱动才能齐心协力共同打造行业生态

优胜劣汰：为了保持生态圈的活力，基金会需要设计准入门槛和合作规则，定期评估伙伴的表现，实行优胜略汰，实现生态圈的良性生长

促进合作：伙伴们进入了一个网络，不代表他们自然而然就能形成合力，往往需要平台的推波助澜。基金会需要根据伙伴各自的发展特点和需求，牵线搭桥，积极推动和促成他们的合作

成效管理：基金会对项目和伙伴进行定期和及时的跟踪评估，尤其要做好数据管理，这有利于基金会总结平台发展成果，讲好平台发展故事

南都慈善基金会发起人徐永光曾言，许多基金会和慈善会选择做沙漠中的胡杨林，独自挺拔，而不做“公益热带雨林”中的参天大树，共同茁壮。

现在这种局面正在改变，越来越多的基金会不再“独善其身”，而是在发展好自己机构和项目的同时，“心怀生态”，为公益行业的发展出谋划策，尽心竭力。

我们有理由相信，在平台型基金会的带领下，“公益热带雨林”定会更加繁茂。