深徳观察｜联合公益网络如何实现有效联合？
近年来，壹基金联合救灾计划、凤凰网行动者联盟、中国好公益平台、壹基金联合公益计划、中华儿慈会“E公益联盟”、阿里巴巴“XIN益佰计划”等多种创新的公益联合形式逐渐涌现。发起方通过搭建公益联合体或平台，提供产品、资金、资质、数字技术、品牌传播或能力建设等多种资源，支持公益组织成长，并最终希望能够更加高效、创新、大规模地解决社会问题。
这种联合的力量对于公益行业发展、社会问题解决具有重大意义。
一方面，中国存在的社会问题体量大、范围广、情况杂。经过改革开放后四十多年的发展，我国在脱贫攻坚领域取得了阶段性胜利，但相对弱势的群体以及发展带来的新问题还将长期并存。与单个机构从局部突破的方式相比，公益联合体从更大范围采取集体行动就显得更为有力。
另一方面，联合的本质在于资源聚集、能力互补和知识共享。对网络中的公益组织而言，因为联合而带来的信息和资源的聚集，可以为机构提供更多信息交流、资源共享、能力建设的机会。相比单一机构，在拥有更多资源和能力的情况下，公益联合体解决社会问题的可能性和有效性都将大大提高。
但是，联合公益如何才能避免流于形式、真正实现1+1>2的效果，也是一个业内还在思考和探索的问题。今天我们就来分享一下深德对于“联合公益网络如何实现有效联合”的看法。
需要说明的是，由于联合公益有不同的形式和侧重，如产品驱动、筹款驱动、议题驱动等，各自的管理和运作方式也因此不同，因此本文所述的联合公益更多聚焦“议题网络”，即公益组织是为了合力解决同一议题而形成的共同体。
议题网络建立的必要前提是一致的价值认同和战略目标。网络通过价值认同吸引“共同做事的人”，通过一套凝聚集体共识的战略指引“共同做事的方向”。网络的建立初衷是通过不同机构的优势互补、各尽其能，以形成合力解决社会问题。任何背离此初衷而加入网络的机构必然会导致网络出现“搭便车”、“筹资导向论”、“忽视项目执行质量”等价值观偏离的现象。
在价值观和战略目标形成共识的基础上，网络还需要一个强有力的秘书处将顶层设计落地，让网络成员不仅“愿意共同做事”，而且“有共同的事做”。为了推动网络实现有效联合，网络秘书处需要从网络管理和议题建设两个角度思考该命题，将开放治理、差异管理、专业能力和联合共创作为四个关键抓手。
1) 开放治理
网络秘书处的开放性体现在集体决策和开放授权上。
第一，议题网络需要建立集体决策机制，保证网络内大多数机构传递意见和建议的渠道畅通。对于庞大的网络而言，仅依靠几个核心人物或核心机构制定决策既不合适，也不合理。缺少集体共识的战略最终难以落地，成员机构也很容易出现“各自为政”的现象。
例如，国内某议题网络的发起机构同时担任网络秘书处，有80%左右的成员对网络决策机制和流程并不清楚。网络战略是由发起机构为主导的理事会直接确定的，更接近单一机构内部的决策过程，而非凝聚网络多数成员的战略共识。这在很大程度上导致了战略落地困难。毕竟多数成员会从自身机构目标和事务出发来考量问题，因此他们对于“空降的战略”很难找到结合点，行动的积极性也大大受到影响。对该网络的调研结果显示，在上百个成员机构中，有60%左右的机构与秘书处或其他成员的互动频率低于每年2次，甚至超过20%的成员机构与秘书处没有任何联系。
第二，网络秘书处要对关键伙伴适度授权，以激励更多优秀伙伴和解决方案的涌现。网络成员在开展网络活动过程中，秘书处可以定期监测关键伙伴的执行情况，识别在区域和关键节点发挥了重要作用的成员，及时匹配更多的资源。例如，可以给这部分机构在网络事务决策中更多权利，包括针对不同类别/层级的事务享有建议权、投票权和否决权等。同时，也可以给予开展区域管理、交流培训等活动的资金，以及会议活动资源和媒体传播资源等。
2) 差异管理
议题网络之所以可以比单一机构形成更大的声量去回应社会问题，主要在于网络内的机构数量多、类型丰富、覆盖地域广。这就意味着不能用管理一家机构的方式管理网络，并且也要注意到网络内成员机构能力参差不齐的情况。秘书处有必要为成员机构匹配差异化的产品和落地支持体系，以满足处在不同发展阶段的机构的诉求。
例如，联合国开发计划署社会组织预防冲突伙伴关系（ UNDP-Civil Society Organization Partnerships for Conflict Prevention，以下简称“CSO项目”）通过分层管理实现了更有效的伙伴关系建立。CSO项目是联合国开发计划署从2002年开始实施的探索性议题型网络化项目，通过为社会组织提供小额资助促进社会组织成长。CSO项目从“设定不同的准入标准”、“划分相应的责任义务”、“提供差异化的资助支持”三个维度出发，对成员的能力要求由高到低划分成项目合作伙伴、项目执行伙伴、项目捐赠伙伴三类，相应的，这三类伙伴可获得的资助上限与权利/义务对等，从15万美元到不设上限：
- 项目资助伙伴的门槛最低，一个项目可由多个机构共同完成，且对项目产出无具体要求；
- 项目执行伙伴需要按时完成约定的工作产出，并定期汇报工作进展；
- 项目合作伙伴的要求最高，需要能够实现UNDP承诺的最终产出指标，并定期提供进度报告和财务报告，可独自或组织当地其他社会组织共同完成该项目。
3) 专业能力
议题的专业性主要表现在网络秘书处的“议题布局能力”。秘书处与成员伙伴在网络中共同做事、开展协作时好比“指挥”与“乐手”的关系，指挥不一定需要知道乐手如何演奏具体乐器，但需要知道乐曲用何种情感、节奏、乐器来表达。这就要求秘书处有能力识别该议题下的重点问题及其优先级，也有能力选择并支持关键伙伴去探索解决方案。具体来说，秘书处需要定期研判宏观环境，辨析议题在该环境下的重点问题，同时根据伙伴所在区域、伙伴能力、伙伴机构规模等维度识别合适的落地伙伴，给予资金、协调、传播和能力建设方面的支持，赋能网络成员探索解决方案。
以万科公益基金会的重点议题“社区废弃物管理”为例。万科基金会在该议题下进一步识别出干预重点——前端居民参与垃圾分类的行为，以及后端垃圾资源化利用技术的研究。同时，考虑到厨余垃圾占垃圾总量的一半，且厨余垃圾的分出对于其他种类垃圾的分类有效性至关重要，万科基金会在四类垃圾中选定厨余垃圾作为重点干预对象，将研究、试点、赋能、倡导作为开展工作的四个环节，在具有代表性的社区场景探索该议题的解决方案。
此外，万科基金会通过资助、赋能、举办行业活动等方式，对执行伙伴和行业提供支持，让伙伴自身与该议题的其他伙伴形成“共同体”，协同打造行业强生态。万科基金会针对社区废弃物管理议题的布局，在3～4年的时间里初步建立起国内首个系统性解决社区废弃物管理问题的公益生态体系。
4）知识沉淀
联合，需要保证多方成员均可以从中获益。网络内部的知识沉淀是一条可行路径。
成员机构作为网络“前台”，直面一线真实需求并提供服务，是网络强有力的发展引擎。在某些细分领域，部分成员丰富的一线执行经历，使得他们的专业能力和实战经验比秘书处更具优势。秘书处需要将他们视为“合作伙伴”，发掘他们的民间智慧，共同创造更大的价值。
这需要身处“后台”的秘书处或外部支持方下沉一线，从宏观战略层面出发，以微观的视角去主动发现、挖掘成员机构的价值，为他们提供展示窗口，让更多优秀的一线实践经验浮出水面，在网络中流动。在该过程中获益的成员，也会对网络有更强烈的贡献意愿，从而有助于推动网络的知识共创、沉淀。
以壹基金儿童服务站项目为例，为了不让优秀的站点实践被埋没，壹基金主动发现在地伙伴的优质服务内容，并编辑成实操手册，以案例集的形式与网络内所有伙伴共享。这一做法为自主开发内容能力较弱的伙伴提供了支持，加速了优秀实践的规模化进程，而且推动了站点网络的知识共享、共创和沉淀。
以上从议题网络本身出发，谈如何实现网络的有效联合。但并非所有问题均可以依靠网络自身力量解决，有必要引入外部资源给予支持。下篇将从资助方的视角，谈谈针对议题网络的有效资助策略，敬请期待。